定位精准的差异化服务是私立医院的立业之基。私立医院就诊者对于医疗服务价格高度敏感，在合理定价区间根据自身定位提供差异化的服务是私立医院吸引患者的核心能力。根据安迈的行业经验，私立医院差异化服务主要体现在提供以患者为中心的一站式综合诊疗模式。私立医院对患者的诊、治、护、康需要结合患者病程周期提供个性化的便利服务。例如在妇幼服务中，备孕、不孕不育、产检、分娩、产后恢复等诊疗环节应整合到统一的女性服务中心，而不是分散在不同的科室与院区，采用不同的临床路径进行。

有吸引力的人才激励管理是私立医院的立身之本。在构建人才梯队方面，私立医院除了需要将医护薪酬与绩效挂钩，并给予高绩效的医护人员丰厚的报酬，也应该推行更多有创新性的人才激励。例如积极与临床医生互动，在他们采用临床路径和循证医学的过程中给予适当的自主权。此外，还可以为优秀的医护人员提供有别于公立医院的培训与职业发展机会，例如跨国合作交流机会，为他们配套科研设备、团队与资金等，从而吸引高素质的医疗专家加入。

高效的资产与服务运营是私立医院的立足之能。私立医疗机构要在激烈的竞争中立足，必须提供比公立医院更优质更高效的服务。为此，私立医疗机构必须建立起高效的企业管理体系，在确保向就诊者提供稳定的高水平服务的同时提升企业运营效率，驱动企业业绩和财务增长。

精细的财务管控和经营分析体系是私立医院的立家之器。为提升自身盈利能力，私立医疗机构需要对运营成本、预算执行及业绩表现进行充分细致的实时跟踪、复盘分析及控制。不同科室存在不同的营收结构及成本控制抓手，所以只有细化到科室的财务管控和分析体系才能有效地帮助管理者进行针对性的补偏救弊，而精细的财务业务分析很大程度上依赖于一体化的业务财务系统支撑。

收购优质项目完善产业布局是私立医院的立极之道。私立医疗机构因其可复制性高及协同效应强等特性，可以通过收购加速规模化，并通过管理经营赋能，从而形成牢固的行业地位和竞争壁垒，完善布局。例如，近些年爱尔眼科、海吉亚、瑞尔齿科及锦欣生殖都在不断进行并购，并在并购后开展运营赋能，提升被收购医院的经营效率。此外，有一些医院集团也会收购上游医耗、设备或技术公司打造自身的技术壁垒，形成差异化竞争优势。

安迈团队成员包括知名医疗机构出身的高管和专家，针对以上五点制胜关键因素，提供医院转型和业绩提升服务，紧密结合战略规划与落地实施，从而取得快速成效。在服务过程中，我们有以下几种典型的切入方式：

评估业务核心能力差距，提出提升方案并量化财务影响，设计企业的发展路径与里程碑

完善医疗机构财务分析体系，建立细化到科室的分析机制，通过建立业务财务一体化实现更高效的分析

为私立医院设计分析报表和仪表板，全面跟踪运营及财务关键指标。帮助管理者掌握影响企业表现的核心驱动因素，并以此为出发点，推动管理团队实施业绩改善的行动举措

结合医疗机构的发展阶段和转型紧迫性，深入到客户机构中，提供一揽子的绩效提升服务，陪伴客户实现量化的收入和利润目标

为医院集团的并购保驾护航。通过帮助医院集团进行包括商业、运营、财务、税务尽调在内的一体化尽职调查，识别财务税务、业务及合规的风险，分析被收购医院的经营业绩并发现潜在价值和协同效应，以及在投后帮助被投医院实现绩效改善

未来三年是私立医疗机构未来发展的关键阶段。市场短期会继续面临整合和重组，能力较弱的玩家会出局。这一方面意味着运营提升将是企业成败的关键，另一方面也孕育着潜在并购机会。未来，能走出困境的私营医疗机构长期将迎来稳定增长，这也反映了私立医疗机构将在中国医疗体系中长期发挥重要作用的事实。